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Depuis les premiers procédés industriels jusqu’à la révolution numérique, le travail n’a cessé de se transformer au gré des innovations. L’essor récent de l’intelligence artificielle (IA) marque une rupture technologique supplémentaire : il ne s’agit plus seulement d’automatiser des gestes, mais de déléguer des opérations complexes à des systèmes désormais capables d’apprendre par eux-mêmes.

Cette évolution s’est accélérée de manière spectaculaire au début des années 2010. Dopée par la montée en puissance du « big data »⁽¹⁾, l’augmentation fulgurante des capacités de calcul et les progrès du « machine learning »⁽²⁾, l’IA a quitté le champ expérimental pour devenir, en quelques années seulement, une technologie pleinement opérationnelle à la disposition des entreprises.

IA prédictive (anticipation de tendances ou de comportements), IA générative (production de contenus), traitement automatique du langage, vision par ordinateur (détection et interprétation d’images numériques), agents autonomes (programmes intelligents capables d’entreprendre des actions sans intervention humaine)… Un éventail toujours plus large d’outils est aujourd’hui déployé par un nombre croissant d’organisations, y compris de petite ou moyenne taille.

Ainsi, d’après le dernier Baromètre France Num 2025⁽³⁾, la part de TPE-PME utilisant l’IA a doublé en un an, pour atteindre 26 % en 2025. Si sa diffusion demeure hétérogène selon les secteurs, l’IA gagne progressivement l’ensemble des fonctions de l’entreprise, des ressources humaines à la relation client, en passant par la gestion des flux et l’aide à la décision.

Cette expansion se reflète dans les usages individuels. Selon le Baromètre de la santé au travail 2025 d’AG2R LA MONDIALE⁽⁴⁾, près d’un actif sur deux a désormais recours à l’intelligence artificielle, dont 34 % de façon occasionnelle et 12 % au quotidien. Avec quels effets sur leurs conditions de travail ? L’un des arguments avancés en faveur de l’IA réside dans son potentiel d’amélioration de l’efficacité personnelle. En automatisant les tâches fastidieuses ou répétitives, en accélérant le traitement des données et en réduisant les erreurs, l’IA permettrait des gains substantiels en termes de qualité et de performance.

Une étude récente du cabinet de conseil Boston Consulting Group (BCG)⁽⁵⁾ semble le confirmer. L’utilisation de l’IA générative par les dirigeants, managers et employés français interrogés — travaillant principalement dans des bureaux — concerne en premier lieu les tâches administratives et la rédaction (50 %), mais aussi le support client (40 %) et les tâches créatives (39 %).

Dans cette même enquête, 84 % des répondants déclarent que ces outils leur font gagner du temps et 81 % qu’ils améliorent la qualité de leur travail. Par ailleurs, 60 % d’entre eux estiment économiser au moins cinq heures par semaine, qu’ils réallouent à des activités supplémentaires (39 %) ou plus stratégiques (34 %). En matière de bien-être, les résultats sont toutefois plus mesurés : seuls 11 % considèrent que leur satisfaction ou leur équilibre personnel s’en trouve amélioré.

Ce tableau ne doit toutefois pas masquer les préoccupations croissantes suscitées par l’irruption de l’IA dans les environnements professionnels. À mesure que celle-ci se déploie dans les organisations, elle fait émerger des risques nouveaux pour la santé des actifs. Le premier est celui d’une intensification du travail : la rapidité d’exécution des outils peut entraîner une accélération des cadences et une pression temporelle accrue, facteurs de stress et de surcharge cognitive.

Vient ensuite le phénomène de « technostress », lié à la difficulté pour certains salariés de s’adapter à de nouvelles technologies qui transforment en profondeur leur manière de travailler. Autre effet potentiellement délétère : la perte de sens, lorsque certaines missions sont amputées de leur dimension intellectuelle ou relationnelle, fragilisant le sentiment d’utilité et l’engagement des collaborateurs. À cela s’ajoute la crainte d’une déshumanisation du travail, voire d’une perte de contrôle face à des agents d’IA capables d’accomplir des tâches jusqu’alors réservées aux humains.

La généralisation attendue de l’IA alimente aussi une forme d’incertitude quant à l’avenir de certains métiers. Selon l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE)⁽⁶⁾, 60 % des travailleurs redoutent de perdre leur emploi dans les dix prochaines années à cause de l’IA, et 40 % anticipent une baisse de leur rémunération. Enfin, les risques ne se limitent pas à la sphère psychologique. L’Organisation internationale du travail (OIT)⁽⁷⁾ souligne ainsi qu’une dépendance excessive à l’égard de l’IA peut réduire la vigilance humaine, créant paradoxalement de nouveaux risques en matière de sécurité au travail.

Face à ces constats ambivalents, il est donc indispensable d’anticiper les impacts organisationnels et psychologiques de la transition en cours. L’enjeu n’est plus seulement technologique : il engage la manière dont l’IA doit être déployée, afin d’en faire un levier de progrès et non une source de tensions nouvelles.

La priorité consiste à associer étroitement les salariés aux choix de l’entreprise. L’appropriation d’un outil dépend en grande partie de la compréhension de sa finalité, de son fonctionnement, de ses apports comme de ses limites. Tout projet d’IA gagne ainsi à intégrer, dès l’amont, les enjeux RH, l’accompagnement au changement et la prévention des risques professionnels. Dans cette démarche de coconstruction, la transparence est fondamentale. Exposer clairement les usages envisagés, les objectifs poursuivis et les marges d’autonomie laissées aux équipes est indispensable pour instaurer un climat de confiance et favoriser l’adhésion.

Investir dans la formation des employés est tout aussi déterminant. Une bonne acculturation aux solutions d’IA contribue à réduire le stress technologique et à prévenir les mésusages. De même, la montée en compétences est essentielle pour permettre aux salariés de tirer parti de l’IA sans la subir. Cette démarche doit s’inscrire dans une réflexion plus large sur l’organisation du travail : il s’agit de réorienter le temps libéré vers des missions plus stimulantes et enrichissantes pour le collaborateur, sans pour autant alourdir sa charge cognitive.

Dans cette perspective, l’intelligence artificielle peut constituer une réelle opportunité, à condition d’être pensée en complémentarité — et non en concurrence — avec l’humain. C’est en adoptant une approche inclusive, où les gains de productivité ne se font pas au détriment de la qualité de vie au travail, que les entreprises pourront favoriser le déploiement d’une IA responsable et vertueuse, au bénéfice de leur performance et du bien-être de leurs employés.

⁽¹⁾ « Big data » : ensemble des données générées par les nouvelles technologies, caractérisées par leur volume colossal.

⁽²⁾ « Machine learning » : méthodes permettant à une machine d’apprendre à partir de données pour améliorer automatiquement ses performances sans être explicitement programmée.

⁽³⁾ Baromètre France Num 2025 « Le numérique et l’intelligence artificielle dans les TPE et PME », publié par la Direction générale des entreprises, septembre 2025.

⁽⁴⁾ Baromètre de la santé au travail 2025, publié par AG2R LA MONDIALE en partenariat avec Occurrence (Ifop Group), octobre 2025.

⁽⁵⁾ Étude « AI at Work 2024 », réalisée par le Boston Consulting Group (BCG), juin 2024.

⁽⁶⁾ Rapport « Using AI in the Workplace », publié par l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), mars 2024.

⁽⁷⁾ Rapport « Révolutionner la santé et la sécurité : le rôle de l’IA et de la numérisation au travail », publié par l’Organisation internationale du travail (OIT), avril 2025.